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情境领导

课程说明

 

     从技术高手到管理岗位,为何我越来越不轻松和开心了?

     为何我以身作则了,下属还是我行我素?

     为何我苦口婆心布置好工作了,下属工作表现还是不尽如人意?

     我应该如何去激发下属积极性?

     我如何将我的想法让下属认同?

     我应该如何去培养下属,让他在业务能力和行为作风上都符合公司要求?

     我更换了新的工作岗位,如何打开局面?

     如何让下属有紧迫感和创造性?

     是我适应下属还是应该让下属适应我?

     为何我经常忙的焦头烂额,部门业绩还是不理想?

     ……

这些问题都是企业中层管理者在工作中经常遇到的困惑。

这些问题的核心,都聚焦于一个管理名词:领导力。

 

每个地区都声称自己缺乏领导力人才,但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。 据专业调查:中国有61%的公司认为,之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划,是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为,就算有人培养,也不知如何去培养。

领导力已经公认为是组织成长、变革和再生的最关键的因素之一,提升领导力已成为企业健康快速发展的决定性因素。

 

本讲座以保罗•赫塞博士《情境领导2》为版本,结合“盖洛普路径”与德鲁克《卓有成效的管理者》,并融入中国管理智慧,针对业务背景出身的中层干部或后备干部,而独特开发而成的经典品牌课程。

课程的重点在于明确领导者的角色认知、核心责任,让初入管理着岗位者去识别下属的工作发展阶段,并匹配合适的领导形态。有了这个基础,将来就可以更好发挥高阶领导技能了。

课程重在观念引导、工具传授、案例研讨、以及行动改进计划的形成。

 

培训时长

2(7小时/)


培训大纲:

一、领导与绩效

体验游戏:总经理任务令

管理过三关

管理者经常处理的四大关系:上、下、左右、内外

领导者的四大责任:绩效,客户,管理,团队

首先是领导者,然后是管理者

讨论:领导者与管理者区别

从业务高手到领导者的三大转变

领导本质:引导人心,激发潜能

领导者对下属的责任与组织氛围建设

盖洛普路径与Q12

领导者五项关键技能


二、识别领导情景

领导情景三大环节:外部诊断、内部诊断,风格选择

下属准备度 :意愿与能力的四种组合

练习:判断下属准备度水平

领导风格 :关系导向与任务导向法人四种组合

领导风格匹配图

练习:如何选择领导风格?

研讨:各阶段员工的需求

员工四个发展阶段分析

 

三、 四种情境领导技术

1. 指挥式领导技术——“挥挥手”

视频分析1:这是谁的错?

向上承接任务的三个要素

指挥技术的四大关键词——结构,组织,指令,督导

分析:《失街亭》的启迪

PDCA过程管理技术:分析与研讨

抓住工作关键点去沟通:KPISBC

委派任务的五个步骤

指挥下属的四大使命:适应环境,良好开端,培养责任感,文化认同

视频分析2:经理人的成功授权沟通

演练:举办一次训练课程


2. 教练式领导技术——“手把手”

视频分析1:错误的辅导

GE全球调研结果的启迪

教练式领导的含义

辅导的两个基本类别

辅导类别识别练习

改进型辅导的七宗罪

改进型辅导的七原则

视频分析2:成功的辅导

正确辅导的五个步骤、十大任务

思考三个问题

改进型辅导练习:abc角色扮演

教练下属的四大使命:传授经验,培训技能,养成习惯,锻造精神


3.激励式领导技术——“暖暖手”

麦肯锡的全球调查数据的启迪

马斯洛的需求理论分析

赫兹伯格的双因子激励理论分析

讨论:为何激励重点要放在激励因子上?

赞赏的益处

为何管理者较少赞赏员工?

游戏:激励的体验

录像研讨1:经理人激励不足的后果

录像研讨2:经理人激励技巧的进步

赞赏的基本原则

赞赏的四个黄金步骤

ABC赞赏练习

工具:激励百宝箱

激励下属的四大使命:洞察思想,突破瓶颈,重燃热情,激发信心


4. 授权式领导技术——“松开手”

录像研讨1:经理为何出力不讨好?

录像研讨2:双赢的领导效果

经理为何不愿意授权

授权的层级

区分哪些任务可以授权

区分哪些人可以被授权

如何做好授权沟通:原则与步骤

授权后的责任与行为

授权技术的四大关键词——知人,耐心,宽容,责任

授权下属的四大使命:培养接班人,锻造忠诚度,组织知识沉淀,传承组织文化


四、行动计划

培训收获盘点与分享

决心

行动改进计划

深造策略推荐

 

 

 

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